Como eu falhei nos negócios, parte dois (2023)

Se você deseja iniciar uma empresa, é uma boa ideia ter uma vantagem competitiva. Isso é conhecimento comum. O que é menos conhecido são as diferentes formas que a borda pode assumir. Se você deseja iniciar uma loja de conveniência, a localização é fundamental: não importa se você tem a melhor seleção ou os preços mais baixos, se for mais fácil caminhar ou dirigir do que em algum lugar com melhor seleçãoepreços, especialmente para compras pontuais, como leite ou sorvete. Se você deseja abrir um restaurante, por outro lado, ter uma culinária distinta ou versões autênticas/de qualidade muito superior da comida de outros restaurantes pode ajudá-lo a sustentar seu negócio e ser mais importante do que a localização. E se você estiver em um campo criativo, cultivar um tipo de produção que as pessoas não conseguem em nenhum outro lugar, que os imitadores simplesmente não conseguem igualar, pode ser a chave para um negócio sustentável e uma possibilidade de riqueza.

(Meu modelo pessoal para uma vantagem competitiva criativa é Neal Stephenson. Cada um de seus livros, pelo menos desde a paródia cyberpunkqueda de neve(1992), tem uma escrita que você não consegue encontrar em nenhum outro lugar: cada página tem uma frase ou parágrafo que é engraçado, perspicaz ou ambos, e que você deseja ler em voz alta para a pessoa mais próxima ao seu redor.)

Então há umEstratégia do Oceano Azul. Esse conceito, desenvolvido por W. Chan Kim e Renee Mauborgne, descreve estratégias de negócios que não são competitivas, porque existem em campos e negócios em mercados que não têm concorrentes. A imagem mental é a de um oceano vermelho cheio de tubarões atraídos pelo sangue na água, que lutam entre si para garantir restos escassos, e um oceano azul onde não há outros tubarões e, portanto, nenhum frenesi de alimentação, e um tubarão pode se empanturrar. em todos os peixes. Peter Thiel faz uma observação semelhante sobre estratégia emDe zero a um: a concorrência reduz a margem de lucro e leva a um foco excessivo no que os concorrentes estão fazendo, em vez de inovar. Zvi Moshowitz e Scott Alexander referem-se a isso como o triunfo de Moloch, um estado de pesadelo de competição perfeita, onde todos estão envolvidos na Corrida da Rainha Vermelha para manter sua posição.

Na cooperativa de mídia da qual participei, acreditávamos que tínhamos uma Estratégia do Oceano Azul.

Nós estávamos errados.

Com a Ideia Errada não existe Hora Certa

Você provavelmente já viu exemplos de mapeamento de projeção 3D. Caso contrário, a primeira página de uma pesquisa no YouTube mostrará alguns resultados impressionantes. A empresa que iniciamos tinha a capacidade de fazer essas exibições impressionantes, a um preço baixo, no início de 2010.

O fato de termos a tecnologia se devia a Paul, nosso técnico. Ele comprou, a preço de banana, vários projetores de alta definição, capazes de produzir imagens ultranítidas em paredes de trinta metros de largura e quarenta a quinze metros de altura. Com o software de código aberto que tínhamos, ele podia “mapear” imagens e vídeos em torno de objetos como cubos, pirâmides e pilares, fazendo com que parecessem projeções do objeto, quase como uma tela de televisão. Em uma sala ou teatro escuro, ou ao ar livre em uma noite escura, o efeito era impressionante. Todos para quem mostramos ficaram maravilhados com isso.

O que nos fez pensar que tínhamos uma estratégia de oceano azul é que nenhuma empresa em nossa cidade, em nossa província, a oferecia na época. Para ver as coisas como se estivéssemos produzindo, você tinha que ir a shows de grandes estrelas pop globais, ou eventos esportivos televisionados internacionalmente ou shows de premiação. Certamente muitas pessoas iriam querer tal serviço, pensamos ingenuamente.

Não estávamos apenas oferecendo o mapeamento de projeção 3D de Paul. Oferecemos um conjunto de serviços em torno dele. Tínhamos um gerente de mídia social, um planejador de eventos, um escritor (seu humilde narrador), um cinegrafista e ____ forneceu habilidades de edição de vídeo de alto nível. Também podemos construir e hospedar sites modernos. Portanto, não apenas tínhamos um produto inovador, mas também um conjunto de serviços para vender em torno dele.

O erro que cometemos, como fazem tantas empresas com foco técnico, foi colocar o produto à frente do mercado. Ficamos entusiasmados com a tecnologia, mas não tínhamos ideia para quem a venderíamos. Nossas esperanças ingênuas de que “todos” eram o mercado foram rapidamente dissipadas - como você chega a “todos”?

Owen e Paul criaram nossos primeiros mercados: organizadores de casamentos e vitrines.

Primeiro, os planejadores do casamento. Certamente, pensamos ingenuamente, uma noiva gostaria que nosso mapeamento de projeção tornasse seu dia especial ainda mais especial. Filmamos um vídeo de demonstração em um ginásio comunitário, mostrando como poderíamos decorar um espaço sem graça com luz, criando a ilusão de estar no mar, em praias tropicais ou sob as estrelas e constelações. Parte do meu trabalho de vendas para a empresa foi, junto com um amigo mágico de Owen chamado Brad, fazer este vídeo em uma exposição de casamento, mostrá-lo tanto para planejadores de casamento quanto para noivas e coletar endereços de e-mail. Coletamos algumas dezenas e demos demonstrações pessoalmente a vários, mas nenhuma venda.

Acontece que as noivas querem um dia especial, mas o que constitui 'especial' em casamentos são coisas como locais agradáveis, convites com bom design gráfico, um vestido deslumbrante e um lindo bolo. Shows de luzes não impressionantes.

As vitrines foram outra ideia. Em um shopping ou ao longo de uma rua principal, as empresas usam suas vitrines para atrair clientes em potencial com exibições interessantes. Manequins, dioramas, pirâmides de produtos e telas de vídeo são usados ​​para criar um efeito interessante. Às vezes, uma simples placa serve: uma loja de bebidas a alguns quarteirões da minha casa anuncia os preços de vodca, cerveja e vinho, mas maior do que todos eles é a placa com o horário de funcionamento: "10h às 2h, 7 dias por semana."

Nossa segunda ideia consistia nisso: os projetores que tínhamos poderiam poupar as lojas de mudanças regulares de seus displays - algumas formas geométricas poderiam ser definidas e novos produtos e imagens projetadas neles. E havia interesse nisso: Owen, não importa o que eu diga sobre ele mais adiante neste ensaio, era um bom olheiro para os negócios. Agentes imobiliários, operadores de franquias e uma série de outros empresários passaram pelo nosso escritório (muito degradado, decadente, embaraçoso para refletir) para conversar conosco sobre o que poderíamos fazer por eles. Eles pegaram nossa literatura promocional, assistiram às nossas demonstrações, conversaram sobre ideias e nunca mais nos ligaram. Nunca citamos um preço para ninguém - e, pensando bem, nunca estabelecemos o que pensávamos que seria um preço razoável. O que leva ao meu próximo tópico…

Muitas pessoas afirmam desprezar o capitalismo, ou “aperfeiçoamento testado pelo comércio”, como Deirdre McCloskey o chama. Muito disso é simples afiliação - sua multidão despreza o capitalismo por ... razões, e você diz que faz isso para pertencer, tudo sem ter que ter um senso profundo do que é o capitalismo.

Por que, então, eu estava trabalhando em uma empresa cheia de pessoas que diziam desprezar o capitalismo? Honestamente, eles foram legais, me convidaram para trabalhar com eles e tiveram algum sucesso anterior para mostrar. A falta de respeito pelo capitalismo rapidamente se tornou um ponto crítico.

Nossa empresa está estruturada como uma cooperativa. Cada membro possuía uma ação e tinha plenos direitos de voto com todos os outros membros. Este é um bom sistema se você deseja administrar uma mercearia, uma pequena loja de móveis ou salvar apenas o pub de sua pequena cidade, mas não é ótimo para um negócio em um ambiente altamente competitivo, como planejamento de eventos ao vivo e produção de vídeo corporativo. E, apesar de nossas pretensões de uma Estratégia do Oceano Azul, estávamos em uma competição de águas vermelhas.

No fornecimento de videografia e fotografia, competimos com cinegrafistas de casamento. No fornecimento de decorações, competimos com os decoradores de casamentos. E os organizadores de casamentos têm fornecedores preferenciais. Essas são pessoas com quem já trabalharam antes, em quem confiam para entregar no prazo e dentro do orçamento. Porque em transações business to business, as pessoas ficam desapontadas se você não entregar tudo o que prometeu no prazo e dentro do orçamento. Se você decepcionar uma noiva no dia do casamento, ela ficaráchateado. As avaliações negativas de negócios do Google serão a menor das suas preocupações.

Para que os organizadores do casamento não arriscassem em nós.

Corretores de imóveis, franqueados e outros proprietários de negócios estavam mais dispostos a tentar coisas inovadoras, mas estavam perdendo por algo mais tangível: como mencionado acima, nossa total falta de profissionalismo.

O ponto mais baixo disso foi uma visita e demonstração que fizemos ao escritório comercial de nosso governo provincial. Conseguimos o convite por meio de um amigo de um amigo, vice-ministro adjunto do departamento. Esta foi uma grande chance: não um emprego, mas uma promessa de trabalho, uma chance de impressionar os responsáveis ​​pela compra (e venda) de bilhões de dólares em bens e serviços, tanto para a província quanto fora dela. Feiras de negócios, vendas internacionais, feiras, tudo isso estará ao nosso alcance se causarmos uma boa impressão. Eu estava ansioso. Eu não sabia que acabaria mortificado.

Mea culpa, não fazia ideia de como funcionavam as contratações do governo. Todos pensávamos - pensei eu - que iríamos entrar, fazer uma demonstração impressionante, e em algumas semanas ou meses o departamento nos chamaria para um trabalho ou com um convite para uma delegação comercial. Nunca chegamos longe o suficiente para que isso seja um problema.

Toda a equipe e eu nos encontramos no saguão da torre de escritórios onde ficava o escritório comercial. Eu estava vestindo um terno, Owen estava vestindo um terno. Nosso amigo mágico estava vestindo um terno.

Nosso diretor de mídia social estava vestindo uma camisa havaiana e shorts cortados.

Então participei dessa reunião, com apresentações, troca de cartões de visita e uma demonstração em vídeo de nossos serviços. Os três oficiais de comércio - todos vestidos de terno - para seu crédito, acenaram com a cabeça educadamente, fizeram perguntas inteligentes e disseram que considerariam nossa oferta. Sempre que um deles não estava falando, notei seus olhos olhando de um membro de nossa equipe para outro, talvez cantando mentalmente uma música da Vila Sésamo:

Uma destas coisas não é como as outrasUma dessas coisas simplesmente não pertence...

Nunca mais ouvimos falar deles.

Nosso escritório estava uma bagunça, com gabinetes de computador e monitores equilibrados em mesas de jogo bambas. Havia sulcos nas paredes de gesso (não feitas por nós) e um carpete que não era limpo desde o governo Reagan. Embalagens de fast food transbordavam da cesta de lixo e o banheiro no final do corredor mal era higiênico - embora, no último ponto, dividíamos nosso andar com meia dúzia de outras empresas e a limpeza do banheiro era responsabilidade da administração do prédio.

Ninguém que visitou nosso escritório comprou nada de nós. Nossas poucas vendas eram para grupos com os quais tratávamos em cafeterias ou bares de vinho. E isso me leva a outro problema

Os clientes errados

Estávamos pagando a nós mesmos apenas $ 2.000 por mês cada.

Colin havia nos dado uma linha de crédito de US$ 30.000 à taxa preferencial do Banco do Canadá. Com cinco de nós, isso nos deu três meses de pista para mostrar algum progresso. Colin estava aberto a nos emprestar mais, mas naturalmente queria ver alguma evidência de desenvolvimento de negócios. Owen e Paul tinham clientes quando começamos a empresa, clientes em potencial para os quais eles haviam combinado trabalhar, então tínhamos motivos para pensar que poderíamos ganhar algum dinheiro em três meses.

O problema dela era duplo: nossa incapacidade de esperar e os clientes que Owen e Paul cultivavam.

Primeiro, nossa incapacidade de esperar. De todos os membros da nossa equipe, eu era o único sem dívidas financeiras (morais sim, financeiras não). Empréstimos estudantis, hipotecas, dívidas de cartão de crédito, todos os meus companheiros de cooperativa deviam dinheiro a grandes bancos. Em alguns casos, muito dinheiro. O que significava que eles precisavam de renda todos os meses, enquanto eu, sustentado pelo salário e benefícios do governo de minha amada esposa, poderia continuar buscando a grande oportunidade.

Tomei conhecimento disso enquanto fazia uma apresentação para a equipe. Desenhei uma matriz 2x2 na tela e usei-a para indicar o tipo de cliente que deveríamos buscar:

O que precisávamos, argumentei, eram clientes com receitas grandes o suficiente para considerar nossos serviços, negócios que não estivessem lutando para sobreviver. Também precisávamos ir atrás de empresas com fins lucrativos, aquelas que entendiam que era possível gastar dinheiro para ganhar dinheiro. Eu tinha certeza de que sabia como lançar para entidades como aquela - eu tinha sido, e ainda era, um redator freelancer: eu me sentia confortável vendendo coisas para pessoas que queriam ganhar dinheiro.

Owen e Paul não haviam fundado uma cooperativa porque era uma boa escolha para a organização corporativa. Eles tinham uma visão: uma economia alternativa de cooperativas administrada por seus funcionários para o benefício de seus funcionários, cooperando e vendendo coisas uns aos outros e às comunidades locais. Eles fundaram uma cooperativa como uma declaração de crença nessa visão. O ideal seria vender apenas para outras cooperativas. Ambos, felizmente, tiveram bom senso para serem impuros em quem assumiam como clientes, mas o foco no pequeno, no local, no sem fins lucrativos ainda estava lá. Minha proposta não foi a lugar nenhum.

Todos os clientes pagantes que Owen e Paul encontraram antes eram organizações sem fins lucrativos: instituições de caridade, associações comunitárias, ONGs. Eles puderam comprar nossos serviços porque tinham subsídios do governo. Tentei salientar que nenhum desses clientes provavelmente seria um negócio recorrente, e negócios sustentáveis ​​são negócios recorrentes: da corporação multinacional à loja da esquina, todo negócio duradouro tem clientes recorrentes. Por dependerem de subsídios do governo, nenhum dos clientes anteriores de Owen e Paul poderia comprar nossos serviços novamente, mesmo que quisessem. Eventualmente, ficaríamos sem clientes em potencial.

E foi exatamente isso que aconteceu. E então nossos concorrentes maiores começaram a oferecer o serviço. Estávamos afundados. Levou apenas alguns meses para perceber isso.